對于初創企業創始人來說，每每到了季度末都是難熬的時刻——如果財務指標不達預期的話。你要面對董事會的各種質疑，對此，曾經擔任過創業者和董事會成員的紅杉資本合伙人Aaref Hilaly給出了他有關向上管理的4點經驗建議以及需要避免的幾個坑。
本月早些時候，我在與早期階段企業應用公司關系最密切的SaaStr會議上上發了言。在加入紅杉資本之前，我是一家ARR做到了1億美元并且實現盈利的SaaS公司（Clearwell）的CEO。但在公司生涯的大部分時間里，我們都沒有成功的感覺——我們的感覺就像是站在刀尖上跳舞，隨時都有失敗的可能。所以我想談談如何度過艱難時刻，要點可以概括如下：
我們都知道好人身上發生的那些壞事：撞車、貓死了、大選選出了意想不到的結果。如果換到企業的環境下，最糟糕的事情之一也許是某季度未達預期了。這是因為當你未能達到目標時，大家都會提出質疑。“這家公司還能不能成功？”，“CEO知道自己在干什么嗎？”這類問題會逐漸蔓延到員工腦子當中，甚至有時候連董事會也會產生懷疑。
這份談話是在發生這種事情后的生存指南。一共有4條經驗，同時還會指出需要避免哪些陷阱。前兩個經驗是你今天就可以做的，為的是在錯失目標前未雨綢繆。
經驗1：不要“管理”董事會
是，這次談話就叫做“如何管理董事會”，但這完全是一個錯誤的辦法。董事會應該互動而不是管理。我是經過了慘痛教訓才學會這一點的。我第一次參加董事會是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，當我對如何跟董事會合作還一頭霧水時，是他把我們的焦點放到了合適的問題上面。
記住，董事會是為你準備的，不是替投資者。要把董事會當作一個強制手段，強迫自己從日常事務中脫離出來，展望要去向何方這樣的大圖景。討論你腦子里的想法——這也許是最重要的事情。
經驗2：產品優于指標
跟董事會互動還不夠；如何跟他們互動也很重要。最好的辦法是優先聚焦于產品而不是指標。這一點不是一直都很明顯，因為投資者熱愛指標（看看SaaStr上面有多少會講到了LTV、CAC、回收期、速動比率就知道了），而且通過這些數字很容易理解和比較SaaS。于是董事會往往就會掉進這樣一個圈套：他們會忽略了你正在開發的東西，這個東西為什么重要，以及你打算怎么贏這些問題。不要讓這種事情發生，因為大家只知道數字的話，那么當那些數字停止向好的走勢時，他們就會恐慌。
為了避免這一點，在開董事會時你需要聚焦到產品上面。除此以外，你還要訓練你的董事會讓他們理解你的業務：確保所有的董事會成員都能用3句話解釋清楚你是做什么的，為什么你們比競爭對手更好，以及如何贏得一個重要的市場。這相當于給他們一個指南針，讓他們不會在數字中迷失，并且能始終接地氣。
這些都是你現在就可以去做的事情，不用等到季度財報出問題的時候。但是即便你做了這些，你還是會達不到目標。你仍然多不過那場可怕的會議，打你不如會場時還是會坐立不安渾身難受。承諾的結果沒有實現，你會感覺自己搞砸了，讓所有人失望了。你會被質疑一切，但與此同時你知道大家指望你能給出答案。這時候你該怎么辦？
常見陷阱
以下是你要避免的事情。不要說：
這些年以來我了解到，對于季度目標沒有實現這種事情，實際上一名好的董事會成員見多了。但是比錯失目標更重要的是你的反應——你得承擔責任！你應該沮喪，以表現出自己明白其重要性。你應該嚴格要求自己，因為你對自己要求越嚴格，董事會就越愿意助你一臂之力。但你也應該幫助董事會處理所發生的事情。比方說，這是策略問題還是結構性問題？招錯了銷售代表就屬于策略問題，而導致客戶流失或者競爭增加的產品問題就屬于結構性問題，需要花費更長時間去處理。
至于會議本身，你需要保持控制。預先發放材料，把錯失目標作為第一項議程處理。對于自己和團隊做錯的地方要坦誠。不管有多么的不愉快，要通過找到問題根源來幫助董事會處理所發生的事情。
經驗4：讓董事會干活
你有個董事會的原因是他們能幫你度過艱難時刻。要把他們引入這個過程當中，讓他們干活——當然不是干有損身份的事情或者忙碌的工作，而是有意義有幫助的事情。合理的請求大概是類似這樣的事情：“如果能跟金融方面的5位客戶交流一下看看這個市場是不是應該拓展就很好了，”或者“你們能不能幫我招聘一位營銷副總裁？”，或者“跟我一起過一下這個產品，討論一下如何簡化工作流。”
當所做事情能有所幫助時大家的感覺會更加良好。所以請為董事會預先準備一個清單，列出一些他們可以幫忙的事情。
現在我已經坐在了桌子的另一頭。我的身份已經不是創業者，而是出席董事會傾聽業績情況的董事會成員。令我感到驚訝的是我經常會在公司未達目標后聽到更多看漲的觀點。當創始人所做的事情是正確的時候，目標錯失實際上還加強了我們的關系。這是因為任何一名好的投資者都知道，展現出領導公司熬過艱難時刻所需的勇氣和技能的創始人，往往成功的機率要高出很多很多。
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