當一個外國品牌進入到某個市場時，消費者對這一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐漸接受、喜愛這一品牌。而跨文化營銷正是能夠拉近品牌和消費者之間距離的有效手段，要想迅速的拉近與消費者之間的距離，就要盡量選擇他們熟悉的事物作為溝通的媒介，越是熟悉的事物，人們的接受程度越高。可口可樂在拍攝同一個內容的廣告片時，會準備很多個不同的版本在不同的地域播放，如果是在亞洲地區(qū)播放，你看到的廣告片主角很可能是一個泰國的足球明星，而在南美洲播放時，你看到的可能會是一個阿根廷的足球明星，而在美國你看到的卻可能是一個橄欖球明星。通過跨文化營銷可以縮短顧客對陌生品牌的質疑、判斷期，迅速接近并獲得消費者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。
可口可樂的跨文化營銷表現(xiàn)形式
（１）通過渠道本土化，深入村鎮(zhèn)。可口可樂在美國的做法是用卡車把飲料送到各個渠道終端，但是這種做法在某些國家和地區(qū)卻是無論如何都做不到的，因為在非洲和印度的某些地方連條像樣的路都找不到。要想讓可口可樂在這些基礎設施十分落后的地方也能做到“無處不在”，只能根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況構建本土化的渠道。于是，穿著紅色馬甲的可口可樂員工會用拖拉機、手推車、自行車把可樂送到每個村鎮(zhèn)。這種具有地方本土特色的配送與分銷體系在非洲已吸納了１．５萬的就業(yè)人口，他們分布在３０００多個分銷中心。現(xiàn)代化的標準配送體系顯然無法適應這里的狀況，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通過這種方式可口可樂才有可能進入最偏遠地區(qū)的市場。
（２）品牌形象平民化，迅速普及。如果可口可樂是一種價格昂貴的奢侈品，顯然不利于其產品實現(xiàn)“無處不在、物超所值、首選品牌”的宗旨，而要在收入相對較低的欠發(fā)達國家實現(xiàn)品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可樂找到了合適的契合點。在印度最平民化的娛樂方式就是看電影，每年上映的影片高達１６００部，全國有１３００萬人是每天都要看電影的。因此，可口可樂選擇了印度的電影明星作為代言人，讓可口可樂在短時間內變得家喻戶曉，且顯得親切和熟悉。同時它以極低的價格銷售產品，每罐售價只有５盧比，約合０．５７元人民幣。而且，其銷售的地點遍布檳榔店、小吃店、修理店，更貼近百姓的生活，即使在鄉(xiāng)村地區(qū)也能夠很方面的買到。在印度，其他的軟飲料只會在特定場合飲用，被當作奢侈品，但可口可樂卻顯得更為平民化，可以隨時隨地享用。
（３）運用跨界營銷，鎖定目標顧客。可口可樂如果單純依靠自己的力量去尋找目標客戶群體并維持與顧客的緊密聯(lián)系無疑需要耗費大量的人力、物力，而通過跨界的交叉營銷則可以與其他在戰(zhàn)略合作伙伴共享客戶群體，無需在吸引新顧客、留住老顧客的問題上花費過多的精力。在跨文化營銷的過程中若想事半功倍，要么像當?shù)厝艘粯铀伎己蛨?zhí)行，要么讓當?shù)厝颂婺闼伎己蛨?zhí)行。在中國市場，可口可樂曾經與網絡游戲公司盛大合作借《永恒之塔》游戲推廣零度可樂，也與天聯(lián)世紀聯(lián)手借《街頭籃球》推廣產品，更為人津津樂道的是其與《魔獸世界》的全方位合作，通過這一跨界營銷成功鎖定了網絡游戲玩家這一消費群體。可口可樂與其合作伙伴的目標消費群體基本是重合的，因為只有中國的企業(yè)真正了解自己的消費者，因此在跨文化營銷過程中借勢也是不可忽視的一個環(huán)節(jié)。
可口可樂跨文化營銷仍需關注的要點
（１）外部公眾關系的協(xié)調。在可口可樂收購匯源果汁的事件中，中國商務部依據(jù)《反壟斷法》禁止了這一收購計劃。而與此形成巨大反差的是，百事可樂與康師傅的戰(zhàn)略聯(lián)盟卻順利的獲得了商務部的批準，從本質上看可樂兩大巨頭的目的都是為了擴大在中國的市場份額，只是采取的方式有所不同。可口可樂表現(xiàn)的過于樂觀了，對于政府公眾的態(tài)度判斷存在偏差。在此之前，已經有達能和娃哈哈之爭的前車之鑒，公眾對于民族品牌的保護意識已經被激活，在這樣的情境之下，仍然選擇相對具有進攻性的收購行為顯然是不合時宜的。在跨文化營銷的過程中，如何協(xié)調好與政府公眾、媒體公眾等外部公眾的關系也不容忽視。
（２）避免一味迎合當?shù)匚幕？煽诳蓸吩谑澜绺鞯氐目缥幕癄I銷展現(xiàn)出了其完美的適應性，但如果在進入任何市場時都極力迎合當?shù)氐奈幕煽诳蓸房峙聲䥺适ё陨淼奈幕瘍r值。跨文化營銷過程中最主要問題是追求不同文化的融合和互動，而不是在跨越文化障礙的同時，放棄自身的.文化內涵，在迎合目標市場文化的過程中被同化。在中國市場，可口可樂的研發(fā)、原材料采購、濃縮液生產以及灌裝全部在中國完成，已經成為了徹頭徹尾的中國制造，在很多消費者的心目中，那喜慶的產品包裝顏色也總是跟春節(jié)、慶功活動聯(lián)系在一起，可口可樂更像是一個本土的品牌，一點兒沒有洋品牌的樣子。反觀星巴克雖然在美國是相對廉價的產品，但在中國市場卻成功塑造了時尚、高端的形象。當星巴克打算在故宮、靈隱寺開新店的時候遭致了民眾極力反對，從另一個側面看，這也說明其代表的美國文化已經根深蒂固的存在于普通消費者的心中，這種差異化的、具有可識別性的文化特征已非常鮮明。可口可樂在中國市場的這三十多年，主要精力都放在了如何迎合中國文化、如何融入中國文化，自身的品牌特質似乎變得越來越模糊了，或許這是可口可樂在跨文化營銷中可能需要面對的另一個難題。
（３）警惕產品本土化的陷阱。可口可樂在中國市場推出的最主要的產品仍然是可樂、雪碧、芬達，近幾年果粒系列的產品也表現(xiàn)不俗，但是其他的產品可以說是乏善可陳，比如冰爽茶、原葉茶、茶研工坊系列產品都不算成功。非常巧合的是這幾種產品均是純正的中國式本土化茶類飲料，在極力滿足目標市場消費者口味需求的過程中遭遇了這樣的挫敗其背后的原因值得深思。實際上，茶類飲料的研發(fā)、生產并不是可口可樂的強項，為了在茶飲料市場能夠取得一席之地不得不與雀巢合作。而相比之下娃哈哈在飲料的研發(fā)和推廣上就顯得非常強勢了，其研發(fā)中心同步研究的新品達１００多個，可迅速產品化的也有１０多個，目前已生產２００多個飲料品種，每年都能推出５－１０個新品種。可口可樂希望通過產品的本土化、創(chuàng)新化來贏得中國消費者的好感，并沒有如愿以償。如果可口可樂今后仍然盲目的跟風繼續(xù)在茶飲料產品上嘗試產品的本土化，很可能會在這個陷阱中越陷越深。
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