競聘上崗是一種有效的人力資源重新配置的手段。競聘上崗能夠激活企業內部的人力資源，拓寬企業人才選拔視野，盤活人力資源；公開競聘上崗能夠層層傳遞壓力，增強員工的危機意識；公開競聘上崗的運作過程中使得員工能夠深入理解職責，明晰崗位工作所要達到的目標，豐富工作思路；從員工個人來說，公開上崗競聘是給每個員工參與和重新選擇職業方向的權利，構筑了員工實現個人職業變化的通路，使得員工能夠職業重新定位，對企業而言是人力資源的最優配置，這必將提升企業的整體競爭力。
近年來在國企運用較多，將競聘上崗作為促進、推動公司內部管理的重要保證和必要措施，并以此為突破口帶動其他諸如薪酬、考核、培訓等人力資源機制的變革。但是，競聘上崗這種方法是一把雙刃劍，它可能帶來的負面影響同人們最初所期望的積極意義一樣大。
企業在競聘上崗的操作過程中避免一些誤區，需要我們引起足夠的重視。
曾經的有些企業，在競聘上崗的運作中的種種問題導致成為走過場，或者中途夭折。
首先競聘上崗的定位，是想通過競聘上崗建立一個什么價值導向，解決什么問題。曾經一家企業對競聘上崗的定位和目標混沌，或者說想通過競聘解決一些具體人的問題，只是期望通過競聘將不合格的高端崗位人員降低使用，并不想將能力較強的人提拔使用，這必將導致員工對競聘的失望和抵觸，雖然達到了預期的目的，但是帶來的深遠負面影響遠遠大于解決幾個人的降級使用。
其次競聘崗位的范圍確定，有些企業只將員工崗位作為競聘范圍，而中層以上崗位沒有任何動作，上穩下動，高低有別。導致這樣處理的原因，一種是企業領導缺乏魄力，不敢或不愿觸及中層干部這塊硬骨頭；而另一種是出于擔心，認為中高層直接關系企業的發展命脈，不想因此而影響企業經營狀況或重點工作的進展，而對一般人員來說則無此顧慮。從以往的經驗看，或許恰恰是這些崗位人員的不稱職而阻礙了企業發展的步伐，改革應當首先觸及他們的利益，才能夠贏得廣大員工的支持和理解。
另外，追求形式。對于一些首次實施競聘上崗的企業來說，尤其是遇到追求平穩的領導，往往要求每個崗位必須有人選上崗，這就使一些不符合崗位要求甚至是差距很大的人得以上崗。一方面這些不勝任的人難以為企業做出應用的貢獻，另一方面，也會使其他員工對競聘上崗的方式產生懷疑和抵觸，為企業今后的改革布下暗礁。
因此，明晰競聘上崗的定位和目標，合理確定競聘的崗位范圍、競聘人員的范圍，公正公開透明的工作程序，政策的疏導和人員的分流安置都將是競聘能否達到預期效果的關鍵。
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