對于xxxx這樣一個食品行業的跨國公司來說，對原料采購成本控制的渴望及貼近客戶市場的需要，使本地化戰略成為其可持續發展的必然選擇。但是，如何在戰略實施過程中平衡國際化與本地化卻并不像邏輯上這么明了直接。這次的xxxxxxxx實踐項目給了我們近距離觀察、思考這一問題的機會。
第一天，抵達位于xxxx國家糧食儲備庫內的xxxxxxxx農藝部辦公室。由于并不處在咖啡收購期（每年11月至3月），農藝部辦公室的負責人正在休假。xxxxxxxx辦公室的侯家志接待了我們。
侯家志老師是xxxxxxxx的農藝師和杯品鑒定師，由于農藝部人手不多（8人），員工們大多身兼多職，但是大家似乎并不以為意，工作熱情飽滿、。
上午，侯老師向我們介紹了咖啡種植的一些常識，如咖啡品種、加工方法、世界范圍咖啡種植分布以及xxxx咖啡的主要情況。期間，大家就自己關心的問題，如咖啡價值鏈分布、公司農戶關系等，與侯老師進行了交流討論。下午，侯老師帶領我們訪問了xxxx市咖啡主要產區南屏鎮大開河村農戶及村委會負責人。
具體的'采訪內容我不準備一一贅述，只就xxxx公司國際化與本地化的議題作以下總結與討論：
首先，作為全球化程度極高的企業，xxxx公司全球化采購水平也一直處在領先水平。在全球范圍尋找成本低廉和質量上乘的原料也是其持續保持國際競爭力的主要手段。由于咖啡種植對于自然條件（海拔、降水、溫度）的要求很高，xxxx一直致力于發掘新的優質咖啡產地。從1988年開始，xxxx開始在xxxx與UNDP、當地政府合作推廣咖啡種植（主要是小粒種）。近25年的努力終于獲得回報，xxxx云南的咖啡原料現已能夠供應xxxx全球10個工廠，精選的咖啡豆原料可以達到xxxx內部1.2等級，云南也成為Nespresso（xxxx高檔膠囊咖啡）的主要原料供應地。可以說，xxxxxxxx項目是企業國際化經營的直接產物。
其次，對于食品公司來說，xxxx自然希望能夠離產地更近，離消費者更近。但是如何處理與本地供應商的關系似乎并不容易。原料采購本土化可以降低成本，但這種情況可能翻轉。近兩年，耐克和阿迪達斯相繼關閉在華工廠的行為使其與中國本土供應商的關系步入崩潰邊緣，對其國際聲譽也產生了一定傷害。如何保證公司本地化發展的可持續性，如何保證公司與供應商的共同發展，值得深思。我認為，xxxx至少在兩個方面的做法值得借鑒。
第一，xxxx的本地化發展是建立在自身嚴格的質量控制體系之上的。正是在采購、生產工藝上有嚴格的質量控制能力，xxxx才能穩步推進本土化進程，并始終占據咖啡生產過程的“溢價”，持續推動整個咖啡價值鏈的向前發展，避免陷入成本戰略陷阱。從某種角度看，國際化意味著對成本控制和質量的要求，本地化顯見的優勢在于降低成本，但質量控制決定了兩者平衡能否實現。
第二，xxxx的本地化發展是建立在“公司+農業社區”模式上的。xxxx的本土化過程相當開放，這不僅體現在公司與農戶咖啡豆交易的雙向選擇上——xxxx向云南省內所有有意愿的咖啡種植戶提供免費技術培訓服務。可以說，xxxx的本地化戰略是面向全體農業社區成員的，以提升全體社區成員技術能力為目標。正是這種經營觀解決了咖啡種植中技術服務
