1質量的定義是什么？
現代理念：質量即符合要求，而不是好。
傳統理念剖析：如果把這個問題向公司高層和中層的各位領導和基層的員工詢問，估計會有幾十種不同的答案。這說明什么？說明我們對每天掛在嘴邊的質量每個人理解都不一致。
一種普遍的看法是：質量意味著好，而質量越好就要多花錢。這使質量的定義很容易走入一個誤區：認為質量越好，如果顧客對產品要求的等級是A，我們重視質量就是要給顧客A++的產品，只有多花錢才能把質量做好，才能贏得顧客。在這種質量觀念的指導下，往往組織會提供給顧客本身并不需要的質量，結果導致產生了質量的過剩。
另一種普遍的看法是：質量差不多就可以了，重要的是產量和成本。這種質量觀念往往會使產品質量達不到設計要求，使組織提供給顧客的產品存在這樣或那樣的問題，結果導致了質量的不足。
思索：聯系組織的現狀，我們是否應對以下問題進行深層次的思考？
質量是符合要求，而不是好。首先，提出的問題是：誰的要求？當然是顧客的要求。但是我們對顧客的要求明確嗎？我們真正了解顧客的要求嗎？如果一個組織的客戶是有限的幾個或幾十個，那么該組織對客戶的需求通過業務員或平時的溝通或訂貨合同可以基本掌握。但如果一個組織的顧客是千家萬戶，有數億的顧客，那么面對如此龐大的顧客群要掌握顧客的需求是非常困難的。而且顧客群也客觀存在著層次的差別：農村顧客群、中小城市顧客群、大城市顧客群、海外顧客群。每個層次之間對組織產品的需要會有較大的差異，試想將組織生產的一種規格的飲料同時既放在西部邊遠農村簡陋的零售店銷售又擺在上海白領夜生活的酒吧柜臺上出售，希望既能滿足農村孩子的需要又能滿足上海白領的需要，是不是一件非常困難的事？由此聯想：我們在設計、研發、工藝、設備選型、原材料、質量控制側重點、包裝設計、生產控制是否需要更多地考慮不同顧客群的不同需要？
組織存在有過剩的質量和不足的質量嗎？很顯然，不足的質量是存在的，這也是大家都能感受到的。但是對過剩的質量，我們也應予以關注。因為過剩的質量是顧客所不需要的，過剩的質量存在即意味著浪費。試想：我們是否需要每個生產線都配置昂貴的生產設備？我們投向農村的產品是否都需要用昂貴的生產線進行生產？規定的產品工藝參數是否存在質量過剩的現象？對于直接影響顧客感觀刺激的包裝質量是否存在質量的不足？對十分刺激消費者的感官問題，如沉淀、懸浮物等是否存在質量的不足？對不同消費顧客群的產品是否需要有不同的生產和質量控制方案？組織投入了大量的資源配置了：一流的生產設備，一流的分析檢測設備，為什么生產出的產品質量卻總不如所愿？現實是：一個組織如果對質量的定義沒有一致的理解，可能會出現這樣一種現象：在需要高質量之處往往存在著質量的不足，而在不需要高質量之處往往存在著質量的過剩。
2質量系統的核心應該是預防
質量系統的核心是預防。產生質量的系統是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結束后，把壞的從好的里面挑出來，而不是促進改進；預防發生在過程的設計階段。包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合的時機；通過預防產生質量，要求資源的配置能夠保證工作正確的完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面凡不符合項都有原因，凡產生之事皆可預防。其實我國古人早就有了預防的思想，如唐朝韓愈所說的那樣，“止之于始萌，絕之于未形。”
傳統理念剖析：很多管理者都能夠理解預防的重要性，甚至有部分管理者對預防非常重視。問題在于很多管理者把以下的工作方法或理念當成了預防：
多一些檢查總能發現一些問題。多一些檢查有兩個方面的現象：一種是管理層總希望多購置昂貴的檢測分析設備來提高檢驗分析的能力，認為有了很高的檢驗分析能力就能夠多發現問題，起到預防的作用；另一種是：管理層總喜歡多派一些檢查人員到車間現場去進行定時或不定時的檢查，認為只要多去檢查，多發現問題，就能夠提高產品質量，起到預防的作用。
預防的重點是生產環節和基層的員工。管理層認為預防的重點應是：對生產過程與基層員工進行嚴格的監督，因為是他們造成了質量問題。
聯系很多組織的現狀，我們是否應對以下問題進行深層次的思考？
A檢驗和分析不產生質量，檢驗和分析是不增值的活動。但在許多的組織中質量系統的人員構成比例是檢驗人員數量：質量管理人員數量=1～2。如果一個組織的質量系統人員構成比是這樣的話，說明該組織的質量系統還是處在檢驗控制和事后把關的階段，其質量系統的核心是檢驗而不是預防。
B預防的重點應該是生產過程還是設計、試驗、過程策劃階段？如下圖所示：影響成本的因素
如上分析：設計、設計工程、試驗、過程策劃，發生的總成本只有15%，而生產發生的成本達85%，所以平時管理層很自然地將預防控制的重點放在了生產過程上。而實際上設計等過程發生的成本雖只有15%，但實際對成本的影響卻達到了95%，而生產發生的成本雖高達85%，但實際對成本的影響才只有5%。這說明質量系統的預防重點應放在設計、設計工程、試驗和過程策劃各環節，而不僅僅是生產過程。但現實是：許多組織的設計、研發、過程策劃、試驗的各工作環節都會排斥質量系統的介入。組織的管理層也不鼓勵質量系統的介入，管理層認為質量系統只要把生產環節控制好就不錯了，生產環節有著太多的問題，需要大量的檢查和糾正。
C試想如果由于瓶型設計等問題，造成每瓶凈含量比規定允許量多10ml，經核算3年中多付出成本1800萬元。多么驚人！！！還有模具與瓶型的頻繁更換，這筆代價又是多少？為什么不能在產品設計開發階段，使質量預防系統介入并進行有效的運行，并在合適階段進行評估以預防此類代價的發生？為什么對只影響成本5%的生產過程花費了大量人力物力進行檢查，而對影響成本95%的開發設計過程不進行預防控制呢？研發設計過程的質量應由誰進行監控和評估？是由設計、研發、過程策劃的執行者本人？還是由設計、研發、過程策劃的職能部門？還是由管理層自己來監控和評估？還是由專業的質量預防系統進行預防和參與評估？
D現實的情況是，許多組織將質量系統預防工作的重點放在生產過程上，也就是說只在5%上下工夫。對設計、研發、過程策劃缺少的質量預防和控制，對95%無所作為。這也就解釋了為什么組織的質量預防系統每天對分公司生產過程進行大量檢查，但產品質量問題依然層出不窮。久而久之，質量系統不僅起不到真正預防的作用，不是成為組織的質量預防系統，而是慢慢的退化成了組織的“救火”系統，并且要承擔起“失火”的重大責任，往往因為“救火”不利使質量系統的“官兵”陣亡率頗高。
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