高校人力資源管理對工作績效的影響論文

2021-07-03 論文

　　21世紀的競爭是知識型人才的競爭，很多企業通過優越的工作崗位和豐厚的薪金報酬來吸引各種各樣的專業性人才，并通過科學的人才管理培養體系來提高職工的工作效率，而許多高校在對人力資源的管理和執行過程中，沒有制定科學統一的管理規劃和嚴格的監管機制，這導致管理工作的產出效率遠遠跟不上高校教學發展的實際需求。作為我國教育事業的中堅力量，我國各大高校必須通過科學的管理來從最大程度上發揮人力資源在教育事業建設中的作用。

　　1人力資源管理的基本職能

　　1．1選拔人才的職能在企業發展生產力、實現各方面效益的過程中，相關管理人員根據企業的成長發展需求，通過一系列的規劃、選拔、考核、談判等工作招聘到能為企業創造價值、實現企業效益的合適人員。

　　1．2整合的職能企業管理者在對企業教職工的管理過程中，一方面制定相應的規章制度和管理條令來約束規范教職工的行為。一方面對職工在企業文化、信息溝通、人際交往、矛盾沖突和化解過程中進行整合，增強教職工的企業集體感和企業歸屬感，讓教職工的個人目標、價值取向和企業的效益逐漸趨于一致，讓教職工在組織分工合作的過程中發揮出企業的集體優勢。

　　1．3保持職能通過為企業職工提高良好的工作環境和工作待遇，以及一定的個人發展空間、對優秀職工工作能力的嘉獎來提高職工的工作積極性。

　　1．4考核職能企業在人才管理的過程中，要對教職工的工作能力和工作態度、所做出的業績進行階段性地考核和評價，從而對教職工做出相應的懲獎、提拔、貶職等決策，從而加強企業人力資源的有效建設。明白了人力資源管理的基本職能，我們就要通過對高校人力資源的有效管理來發揮其基本職能的相應作用，不斷提高企業職工的工作能力和工作績效，從而促進高校教育事業的發展。

　　2通過有效的人力資源管理，提高教職工工作績效的具體途徑

　　2．1完善的'教師選聘、晉升機制教師是奮斗在教育前線的主要力量，一個學校中所擁有的師資力量決定著教育事業的成敗，因此在人力資源的開發應用和管理過程中，對教師的管理成為工作的重點。這要求高校在進行人才的選拔聘用過程中，在專業技能和職業道德方面都應該對教師提出嚴格的要求，而且一定要結合到學校教育事業發展的實際需要，通過設定科學系統的人才建設計劃和相應的監督機制使教師的選聘工作合理化、規范化，從而保證人才招聘工作的質量。另一方面，學校要做好教師的職業生涯規劃，能給教師準備一個充足的工作發展空間，要定期地開展教師技能培訓，以及為教師提供各種進修深造的機會，從而促進教師在業務技能上的不斷發展。

　　2．2實現先進的薪酬結構，增加教職工的工作動力擁有一個優越的工作環境、滿意的薪金報酬有利于增強職工的工作積極性，尤其是對于擁有著大量知識型教職工的高校，在進行人力資源的管理過程中，應該更加注重教職工的需求，通過實行科學先進的薪酬結構來體現教職工在工作崗位中的個人價值，使教職工在工作的同時體會到一種幸福的感覺，從而調動他們的勞動積極性。比如增加崗位工資的比例，協調好組成薪酬結構的四個部分的比例大小，讓薪酬曲線變得更加平緩，增強基礎性績效工資，縮小收入差距，建立正確的工作激勵機制，以此來增加教職工的工作動力，從而讓他們把更多的精力投入到工作中去。

　　2．3把“以人為本”作為管理工作的價值取向，為教師、職工創造一個民主寬松的工作平臺“以人為本”的價值取向在我國的教育觀念中占據著重要的地位，同樣，高校在進行人力資源的管理過程中也堅持“以人為本”的理念，因為雖然教職工需要在管理者的約束管理下工作，但這必須以教職工和校方之間的平等地位為前提，為此，管理者要尊重教職工，關懷教職工，要把教職工的切身利益放在管理工作中的重要位置，這就需要校方不斷加強和教職工之間的溝通交流，要經常性地聆聽教職工的心聲;對于違反錯誤的教職工，學校要及時給予耐心的疏導和鼓勵，以懲罰變激勵方式消除教職工的抵觸心理;對于教職工在工作中遇到的困難，校方應該及時地提供相應的幫助或支持。此外，校方要為教職工提供一個民主自由的工作環境，鼓勵教師敢于探索和嘗試新的教學方法和教學策略，從最大程度上發揮出屬于他們自己的主觀能動性。學校相關人員要充分意識到高校人力資源管理工作對員工工作績效推動作用，在管理職責的履行過程中遵循事物發展的客觀規律，以科學的、以人為本的價值取向作為管理工作的根本出發點，通過有效地建設、管理師資隊伍來提高人力資源的利用效率，從而促進高校教育事業的發展。

　　作者:辛慧敏單位:廣播電視大學

　　參考文獻:

　　［1］王振．人力資源管理實踐對工作績效的影響作用［D］．大連:大連理工大學，2014．

　　［2］王娟．高校人力資源管理對組織績效的影響探討［J］．中國管理信息化，2015(18):211．

　　［3］張麗．高校薪酬結構對教師工作績效的影響研究［D］．大連:大連理工大學，2015．

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