隨著“一帶一路”政策的深度實施，使得境外鐵路項目增加。目前，我國企業多數采取EPC承包模式，已經完成多個境外鐵路項目建設，比如土耳其安伊高鐵二期項目等。通過以往的項目經驗總結，為了確保建設效益，需要深度研究EPC模式下，降低成本管理風險，提高建設效益。
一、EPC鐵路項目成本管理內涵概述
在EPC模式下，成本管理主要涉及設計、采購、施工階段，利益主體較多，主要包括設計單位、材料設備供應單位等。境外鐵路項目成本管理風險較大，分為外部環境風險與管理風險等。EPC承包模式采取的是固定總價，承包商需要承擔合同約定的各項責任。
二、境外EPC鐵路項目成本管理風險分析
（一）承包方風險
在EPC承包模式下，鐵路項目承包方所面臨的成本管理風險，主要包括以下幾類：1）環境風險。對于境外鐵路項目，由于建設環境差異，環境因素風險較多，若未做好建設環境事前調查與分析，不了解當地建設法律相關規定，比如勞務用工法律，當發生用工問題時，會影響施工進度，增加建設成本。1、設計控制權風險。基于EPC承包模式，若承包商不了解設計標準，未能嚴格按照業主標準設計，或者缺乏對設計分包商的管理與控制，極易失去設計控制權，難以通過優化設計，來降低項目成本，使得建設利益難以得到保障。2、管理風險。境外鐵路項目中，應用EPC承包模式，承包方需要負責設計、采購、施工相關內容，若協調不當，出現材料供應不足或者設計深度不夠等問題，造成項目停工，會增加項目成本。3、施工風險。施工階段是成本管理的總要環節，也是最容易發生造價變動的環節，若發生物資、進度、組織管理等問題，會增加成本管理風險。譬如：沙特麥加鐵路項目中，由于未能做好前期溝通工作，使得國內人員出入境手續受到控制，影響施工組織，增加人工成本與間接費用。
（二）業主方風險
首先，變更風險。當項目業主方提出非實質變更要求，則承包商需要負責增加的成本，難以獲得索賠。其次，資金風險。若資金不能及時到位，則會影響工程進度。若項目建設期間，發生通貨膨脹，會造成工料費與分包價格增高，帶動著成本增加。最后，合同風險。若業主未能按照合同規定內容，及時供應場地與相關資源，會造成成本增加。
（三）外部風險
首先，匯率風險。通常境外鐵路項目建設時間花費較大，成本管理受到匯率的影響較大。若受到匯率波動影響，人民幣升值，當項目資金支付滯后，也就是美元到賬滯后，會造成極大的損失。其次，稅收風險。境外鐵路項目受到稅收政策的影響相對較大，因為各國家稅收政策不同，項目資金風險較大。鐵路項目建設地點的國家，其外匯管制政策，對承包商成本管理，也會造成不同程度的'影響。最后，通貨膨脹風險。若發生通貨膨脹，會造成工料費與其它費用的變化，影響著項目成本。
三、境外EPC鐵路項目成本管理方法
（一）加強分包招標階段的管理
項目執行初始階段，主要內容是做好標段劃分與分包商引進。若能夠合理劃分標段，能夠節約工程費用，包括人工費用與機械費用等。在分包招標階段，要按照EPC鐵路項目中標合同額，擬定劃分標段與材料供應范圍等的成本，形成總成本，作為工作指導，強化成本管理。對于分包商的引進，可充分發揮業主的影響力，來吸引承包商。做好充分的調查，明確承包商履約情況，搜集各方資源，做好分類整理，編制《合格承包商清單》，為招標提供支持。
（二）加強合同管理
首先，合理選擇合同模式。基于標段劃分，按照設計深度，采取多種合同模式。對于建安工程項目，考慮到招標階段圖紙尚未完成，因此采取固定單價合同模式，來進行分包。對于小EPC項目包，采取固定總價合同模式，來管理業主指定項目等。對于提供勞務人員類型的承包商，比如焊接承包商與安保公司等，納入到部門管理中，采取計日工的形式，來進行分包管理。基于此模式，能夠確保現場施工進度，有利于相關工作的順利開展。其次，合同編制。編制分包合同時，主要涉及技術規范以及工程量清單價格表等，是EPC鐵路項目承包商分包管理的主要依據，要從以下方面做好把控：1）范圍與接口。編制分包合同時，擬分包范圍要和對應的EPC鐵路項目合同范圍描述相同，注意標段之間接口問題，可以附加接口劃分表，做到明晰規范。2）技術要求。明確技術參數與性能指標，將相關要求，要全部寫入到分包合同內，做好分包商的考核。3）編制工程量清單以及里程碑付款表。按照EPC鐵路項目投標資料與相關圖紙，來編制固定單價合同的工程量清單，保證清單項目的簡潔性。結合里程碑付款點包含的完工工程量，來編制固定總價合同，做好付款比例核算。最后，提高談判能力。承包商要做好全面的前期調查評估工作，明確風險項目，基于各類風險因素，確定合同條款內容。同時考慮到EPC鐵路項目的特點，要注重提升談判的能力。科學評估建設項目，分析EPC鐵路項目的可行性。制定商務談判計劃，力求找到合理的解決方案，以便于建立信任關系。對于合同價格，要明確影響因素，合理制定，切不可過分壓價。對于合同條款內容，要做到各項條款內容準確表達，明確責任主體，合理劃分責任與義務。明確自己的設計權利，避免將項目核心設計，分包給國外設計公司，將通過設計來獲得更多利潤空間的機會，留給自己。在設計階段，需要明確項目建設地的環境條件，包括政治與自然等條件，合理制定材料、勞動力等的管理方案。做好圖紙會審，明確設計意圖，及時發現招標錯誤，避免后期施工中引發經濟糾紛。
（三）加強項目建設階段的管理
1現場管理。EPC鐵路項目成本管理工作中，現場施工組織管理是重點內容，要樹立全員參與的理念，加強和業主、分包商等的溝通，合理優化施工組織。譬如：某境外EPC鐵路項目中，采取分段施工和分層施工相互結合的方式，以確保雨季施工進度，對于部分路段，采取分段施工，節省運輸費用與臨時道路成本。對于材料管理，成立管理小組，針對材料丟失與隨意丟棄等問題，要做好全面管理，采取考核手段，來控制建筑材料成本。對于計日工分包管理，做好工作效率考核，必要時及時辭退，以免采取此結算方式，增加人工成本。開展施工作業前，承包商需要結合項目實際，合理制定實施方案。2采取針對性結算模式。為強化EPC鐵路項目成本管理，對于進度結算，按照各類合同模式，采取相應的結算方式。對于建安工程項目，其采取的是固定單價模式，適用于按照月度進度來計算。對于小EPC鐵路項目包，其采取的是固定總價模式，參考里程碑進度，可以按照合同約定比例，進行工程階段。EPC鐵路項目承包商分包成本控制，可以按照分包結算書，采取分包支付，做好分包結算工作。在各階段，開展分包成本管理，要按照目標價格，做好經營分析，及時發現成本風險，采取相應的措施。對于材料和設備，需要制定完成的成本預算，健全內部審核與會計核算制度，優化采購計劃，加強施工階段的管理，避免材料浪費，增加工程成本。
四、結束語
對于EPC鐵路項目成本管理問題，可以結合以往的工程案例，做好風險分析與評估，制定預防方案。通過加強各環節的把控，提升EPC鐵路項目成本管理水平與質量。
參考文獻：
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