建設(shè)自主型員工隊(duì)伍，是寶鋼在今年年度工作會(huì)議上提出的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。各部門及各生產(chǎn)單元都在積極貫徹落實(shí)，呈現(xiàn)出一派新氣象。員工比以往有了更大的自主性，遇到問(wèn)題敢于面對(duì)，并主動(dòng)想辦法解決，體現(xiàn)了自覺(jué)、有效地干好工作的意識(shí)。從實(shí)踐看，培養(yǎng)自主型員工除靠制度、靠機(jī)制外，關(guān)鍵還在于改變員工的工作方式和工作理念的管理者。本文以講故事的形式對(duì)培養(yǎng)自主型員工過(guò)程中管理者的作用作了詮釋。
做自己的CEO
有個(gè)木匠，在他快要退休時(shí)接到老板布置的一項(xiàng)任務(wù)：造一棟房子。木匠有些不快，心想我都造了一輩子房子，快退休了也不讓我輕松，還給我這么重的任務(wù)。
日子一天天過(guò)去，房子也一點(diǎn)點(diǎn)造好了。與以往不同的是，木匠在這棟房子上花的`心思遠(yuǎn)不如以前，房子的質(zhì)量當(dāng)然也不及以往。木匠退休的時(shí)候，老板把所有員工召集起來(lái)，宣布：“為了感謝木匠長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)公司的貢獻(xiàn)，經(jīng)研究，決定把木匠最后造的這棟房子作為福利，贈(zèng)予木匠。”結(jié)局大家都能猜到，木匠悔之晚矣。
這個(gè)故事告訴我們，每個(gè)人都是管理者，在工作、生活中，無(wú)時(shí)無(wú)刻地在經(jīng)營(yíng)著自己。表面上，別人是你的老板，而實(shí)際上你才是自己真正的老板。就像德魯克說(shuō)的一樣：“每個(gè)人都是自己的CEO。”如果越早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，也就越早能得到回報(bào)。
讓事實(shí)說(shuō)話
張三和李四同時(shí)供職于一家公司，可是不久，李四升職了，張三仍在原地踏步，難免有些怨氣。一天，老板把張三叫到辦公室，對(duì)他說(shuō)：“給你一次展現(xiàn)工作才華的機(jī)會(huì)。”實(shí)則只布置了一個(gè)很簡(jiǎn)單的任務(wù)：去集市上看看是否有土豆賣。張三很快就回來(lái)了，興奮地對(duì)老板說(shuō)：“有土豆！”老板問(wèn)：“一共有多少？”張三答不出，又跑去看，回來(lái)說(shuō)：“40袋。”老板問(wèn)：“多少錢？”張三埋怨起來(lái)：“你又沒(méi)讓我問(wèn)！”老板笑了笑，叫李四去集市上看看是否有土豆賣。一會(huì)兒，李四回來(lái)了，說(shuō)：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民賣土豆，一共40袋，價(jià)格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來(lái)一個(gè)讓您看看。”說(shuō)著，他從包里拿出一個(gè)土豆，接著說(shuō)：“我想這么便宜的土豆一定可以掙錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他就在外面等您回話呢……”
幾乎所有人都稱羨李四，因?yàn)樵诖蠹业娜松?guī)劃中都希望成為李四這樣的自主型員工。的確，李四代表了最完美的員工形象。我認(rèn)為，這個(gè)故事里還有一個(gè)了不起的人，那就是老板，他是一個(gè)自主型管理者。他在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造了追求完美和卓越的氛圍，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)秀時(shí)能得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能力不足時(shí)能得到善意的提醒。這個(gè)故事告訴我們，如果要把團(tuán)隊(duì)打造成自主型團(tuán)隊(duì)，管理者需要付出更多的心血，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任。管理者不僅要關(guān)注各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還要悉心經(jīng)營(yíng)自己的團(tuán)隊(duì)；不僅要對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員的能力、優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)了如指掌，還要關(guān)注人員的情緒變化，做好預(yù)防和糾正工作。當(dāng)員工的能力、業(yè)績(jī)不斷得到提升時(shí)，企業(yè)的績(jī)效也就自然上去了。
用好平衡法
普法戰(zhàn)爭(zhēng)中，法國(guó)戰(zhàn)敗，須向德國(guó)賠款50億法郎。為了籌措資金，法國(guó)必須發(fā)放2.5億法郎的國(guó)債。然而，政局動(dòng)蕩、債務(wù)規(guī)模以及華爾街海盜式的投機(jī)模式，讓任何一家商業(yè)銀行都不敢承接這項(xiàng)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，還名不見(jiàn)經(jīng)傳的猶太人JP摩根卻看到了巨大風(fēng)險(xiǎn)中孕育的機(jī)會(huì)。他四處游說(shuō)銀行家，終于把華爾街各大銀行聯(lián)合起來(lái)，利益均分、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，成立了規(guī)模宏大、資財(cái)雄厚的國(guó)債承購(gòu)組織——“辛迪加”，承接下了這筆巨單。這也奠定了摩根家族在銀行業(yè)的霸主地位。
摩根的成功就像讓大象和獅子共跳了一支舞。雖然摩根統(tǒng)一不了那些銀行家的思想，更統(tǒng)一不了他們的舞步，但摩根用統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)吸引了他們，用求同存異的平衡法實(shí)現(xiàn)了共贏。
這個(gè)故事告訴我們，團(tuán)隊(duì)是自主型員工成長(zhǎng)的平臺(tái)。同時(shí)要看到，團(tuán)隊(duì)是由許多個(gè)體集合而成，個(gè)體之間必然存在差異，有不同的愛(ài)好、不同的習(xí)慣和不同的利益訴求，只要不違反常規(guī)，都應(yīng)該得到尊重。如果管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員過(guò)于求全責(zé)備，既不可能達(dá)到要求，也不利于集思廣益，反而容易挫傷員工的創(chuàng)新熱情。因此，作為一線管理者，我們應(yīng)放下統(tǒng)一別人思想和認(rèn)識(shí)的包袱，回歸常識(shí)，把精力集中在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)夠不夠高、方法夠不夠多、資源缺不缺以及如何提高團(tuán)隊(duì)成員的技能上，只有平衡好了這些因素，才能激發(fā)每個(gè)人的潛能，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
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