績效管理在眾多管理活動中，角色是尷尬的，處境是艱難的，在很多企業(yè)，績效管理是被利用的，就是說，很多企業(yè)在需要的時候的才想起績效考核，比如工資調整，人員整合，這個時候，他們才會拿起績效考核，當作他們采取這些手段的工具，這使得績效考核處于被利用的境地。
也正是由于這種現(xiàn)狀，績效管理不能被很好地使用，也沒有被很好地宣傳，急功近利的心態(tài)完全把績效管理的本原掩蓋，這是企業(yè)不能寬容績效管理的集中表現(xiàn)，也正是因為這種不寬容的環(huán)境，績效管理才一直處于尷尬境地，給人雞肋的感覺。那么，要想改變這種現(xiàn)狀，我們強烈呼吁企業(yè)給予績效管理一個寬容的環(huán)境，包括：企業(yè)老總要有一顆開放的心態(tài)、給績效管理一個寬容的時間表、寬容績效管理的不完美。
當前，關于績效管理理論的研究可以說已經比較深入，隨便問一個企業(yè)老總，他們都會表示績效管理是受企業(yè)歡迎的管理工具，好處多多，企業(yè)正在努力操作，希望以后做得更好，專業(yè)做人力資源管理的HR們更不待說，談起績效管理，理論和實務都能給你上一課。
但是，一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業(yè)敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的，尤其是國有企業(yè)。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經被企業(yè)實踐了很多年，但企業(yè)依然不能很好地駕御它。更為糟糕的情況是，很多管理者已經開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經理窗臺上的那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業(yè)是否還值得為它付出更多。
盡管各種聲音都有，支持的也好，反對的也罷，績效管理依然不溫不火地被企業(yè)實踐著。總體的趨勢表明，未來企業(yè)將對其投入更大精力，績效管理將成為企業(yè)最重要的管理工具之一。
績效管理之所以落到這樣一個尷尬的境地，原因何在？是企業(yè)老總的支持力度不夠？是績效管理沒有被廣泛地認識和接受？是直線經理的執(zhí)行能力不強？毫無疑問，這些都是導致績效管理不能取得成功的原因。但，在這些原因之外，我還發(fā)現(xiàn)了另外一個通常被忽視的原因，那就是企業(yè)對績效管理的態(tài)度不夠寬容。所謂不夠寬容，就是說，企業(yè)對績效管理的認可度不夠高，主要表現(xiàn)在：1.企業(yè)往往只是把績效管理看成考核員工的工具，只要通過績效考核的手段把員工分成了三六九等就OK了，這是最為普遍的表現(xiàn)；2.企業(yè)認為直線經理的工作都很忙，沒有必要讓他們參與太多有關績效管理的工作，他們只要把績效考核表填好了就可以了；3.企業(yè)認為績效溝通、績效輔導等工作是額外的負擔，無用的擺設，對此不屑一顧；4.企業(yè)通常只是對績效考核表的設計提要求，而對績效管理的過程則并不十分關注。
由此看來，績效管理之所以遲遲不能獲得成功，與企業(yè)對績效管理的寬容有很大的關系。要想使績效管理真正地成為幫助企業(yè)提高績效、提升管理水平的工具，企業(yè)的態(tài)度寬容與否將起到很重要的作用。
為什么要對績效管理持寬容的態(tài)度？
需要明確的是，這里說的寬容不等于放任，不是說企業(yè)可以放任人力資源部隨便怎么做都可以，不是的。相反，企業(yè)高層領導更應該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也只有企業(yè)高層領導在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。
那么，為什么要對績效管理持寬容的態(tài)度呢？在回答這個問題之前，先看看A公司是怎么做的。
A公司是一家老牌的制造類國有企業(yè)，上世紀90年代初改制成為股份制企業(yè)。總體來說，A公司的領導層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業(yè)的改革和發(fā)展過程中注重了薪酬體制的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。
2000年，企業(yè)就引入了績效工資的概念，對員工進行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內容包括：制定績效考核制度，設計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行。考核的方式主要是由人力資源部給各個部門經理發(fā)放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調的作用，以示其嚴肅性，引起經理們的重視，通知經理們必須在若干個工作日內把表格填好，準時送到人力資源部，然后人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件夾內。當這些工作做完之后，人力資源經理通常會這樣向總經理匯報，“總經理，您交辦的年度考核工作已經辦完了，經理們都很合作，表格都收齊了，這次調整工資就可以用上了。”這個時候總經理會象征性地問一句，“打分情況怎么樣啊？公平性如何？都排名次了沒有？”“公平性還可以吧，名次也都排了”，人力資源部經理說。“那就把考核結果用到工資調整上，拉開差距”，總經理指示道。到此這項工作基本上就打住了。這里，要問一句，績效考核結果的公平性真的能保證嗎？顯然不能。三年過去了，再一次了解該企業(yè)的績效管理狀況的時候，在查閱了所有的績效管理檔案之后，發(fā)現(xiàn)，三年時間過去了，績效管理的內容除了考核表內容有所改動之外并沒有什么實質性的改變。
那么，三年的時間，人力資源部都干什么去了？難道他們就沒有想著改善改善公司的績效管理狀況？實際了解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什么三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什么改變呢？下面的一段對話也許能幫你找到答案。R說：“總經理，職位分析是績效管理的基礎工作，我發(fā)現(xiàn)公司的崗位描述還需要豐富，還需要進一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”Z說：“嗯，職位分析工作是要做一下，只是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經理們那么忙，哪有那么多的時間，我看職位調查就免了，讓經理們直接填寫職位說明書這個表就可以了。”R說：“我最近參加了一個績效管理研討會，業(yè)余時間也自學了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”Z說：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經理都那么忙，有那么多的工作要做，再說這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你說的那些東西。我看最好你把表格設計好，只給部門經理留出打分和簽字的空格就可以了，經理們填起省事，這樣才不會流于形式。”R：“……”。
通過這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)對績效管理不夠寬容所帶來的后果，那就是企業(yè)的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。
鑒于此，筆者建議，企業(yè)必須給予績效管理足夠寬容的態(tài)度。惟有如此，企業(yè)的績效管理工作才能實踐當中不斷獲取成功，真正成為幫助經理、員工和企業(yè)的有效的管理工具。
如何寬容績效管理？
1.開放的心態(tài)
所謂開放的心態(tài)，就是說企業(yè)老總要對績效管理有足夠的信心，認可并通過學習接受它，不能因為它復雜、難以操作而將之拒之門外。我想，之所以一些企業(yè)的老總不能很好地寬容績效管理，與他們對績效管理的理解不夠深刻有很大的關系。畢竟，績效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要學習，僅僅幾千字的方案是不足以打動企業(yè)老總的。所以，建議人力資源經理向企業(yè)老總推薦幾個好的課程和幾本好書，“請求”老總們犧牲一些寶貴的時間學習一下，這也許是績效管理開始走向成功的最好的開端，沒準到時候老總要催人力資源經理去做呢！
當企業(yè)老總通過學習，對績效管理有了深刻的認識之后，他們才不會把績效管理當成額外的工作負擔，才會對績效管理有一個開放的心態(tài)，有了開放的心態(tài)之后，后面的績效溝通工作才更好做。
2.寬容的時間表
通常的情形是，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)當前的績效考核存在弊病的時候，就命令人力資源部盡快地改正，最好在下個月就能用上。而在這么短的時間里，人力資源部能做的'工作就是在原有的考核表上做些修修補補的工作，不可能有什么大的改觀，當然，企業(yè)往往也只是要求他們修改績效考核表。
這實際上是一種很嚴重的急功近利的思想在作怪，企業(yè)總是希望人力資源部在最短的時間內設計出最好的考核工具，很快就能用上。但實際人力資源部并不能做到這一點，要知道，績效考核能否取得成功，并不是由考核工具決定的，而是由績效管理的過程決定的。試想，如果績效管理的過程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保證你的考核結果的公平性呢？
所以，建議企業(yè)老總給人力資源部一個寬容的時間表。筆者經常和管理者辯論一個觀點，“用三年時間能在績效管理上取得一些成功就是貢獻。”當筆者把這個觀點亮出來的時候，往往會遭到對方強烈的反擊，“三年？企業(yè)能給你三個月的時間就不錯了？別妄想了！”是的，在這個快速反應的時代，三年已經是太長了。但我要反問一句，如果你用了三年的時間只是為企業(yè)制造了一些毫無意義的讓人摸不著頭腦的表格，如果你用了三年的時間，仍然不能讓經理和員工明白績效管理到底是什么，到底該怎么運作，那么你的貢獻又在哪里呢？
給績效管理一個寬容的時間表吧，哪怕企業(yè)用了一年的時間才把績效管理的概念灌輸?shù)絾T工的頭腦中，也總比只是圍著考核表做表面文章強的多吧，起碼改變了企業(yè)的績效觀念。
3.寬容績效管理的不完美
只有寬容了績效管理的不完美，你才能使績效管理日臻完美！
很多企業(yè)對績效管理的追求近乎完美，如果方案沒有按老總的要求做得盡善盡美是斷然得不到批準的，不可能被實施的。這直接導致了很多原本很優(yōu)秀的方案卻躺在微機里睡大覺，不能不說是一件遺憾的事情。
有完美的績效管理嗎？能做到從一開始就非常完美嗎？不可能。沒有任何一家企業(yè)的績效管理是非常完美，不需要改進的，沒有。
追求完美的初衷本身沒有錯，但過于追求，就不對了。我想只要涉及績效管理的基本要素企業(yè)都做到了，該為直線部門搭建的平臺都做好了，就“讓步放行”吧，給績效管理一個機會，也給企業(yè)一個機會，企業(yè)在績效管理的實施過程中去發(fā)現(xiàn)問題，從而針對性地改正它，比一直坐在那里討論要強得多。
績效管理是一個系統(tǒng)的管理工程，需要我們投入大量的時間和精力，其成功需要一個比較長的過程，絕非一蹴而就的事情。
建議我們企業(yè)的老總們給績效管理一個寬容的環(huán)境，以更加積極和專注的態(tài)度去維護它，實施它，發(fā)展它。只有這樣，企業(yè)的績效管理工作才會被實踐得更好，才會真正成為幫助企業(yè)不斷向前發(fā)展的助推器！
[核心提示]
作為企業(yè)老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經理去操作它！因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效管理不可能得到持續(xù)改善，也就不可能做得更好！
績效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應該掌握，即便再忙，也要抽時間學習一下，閱讀兩本專業(yè)書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經理提供支持的時候才更加專業(yè)和有效！
沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點，必須有一個務實的認識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進，這才是務實之道！
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