在河南，有一家本土的餐飲品牌——煜豐美食。從 2007 年創立至今，規模雖不算太大，但在河南知名度卻非常高。在餐飲業整體經受著考驗的今天，其經營狀態卻一直非常好，不少顧客也拿這兒當自家的后廚。舉個小例子，即使店面在重新裝修期間，很多顧客也毫無顧慮地預存餐費，或者專程打電話向企業提出裝修中的意見、建議，儼然是煜豐的忠實“粉絲”。
如果要問煜豐美食是如何取得今天的成就的，原因很簡單，無非是“管理”二字。
讓“誘惑”無處不在
煜豐美食品牌創始人、中國烹飪大師頓玉松曾說過：“管理，就是管人和理事”。事好理，人難管，這是當前企業普遍的難點。相對來說，中餐為傳統的勞動密集型產業，大量工作無法用機器來替代或完全替代。因此，人是企業重要組成部分。一個好的制度能否順利執行，不在方案而在于人;工作能不能準確無誤地落實，與這個人的心態、責任、理解、踏實等諸多因素有關，管理好企業的前提，就是會管人、善用人。
在煜豐美食，員工總體上可分為兩類，一類是服務管理型人才，以基層服務人員、領班、主管、經理、店總為構架;另一類為技術性人才，按廚工、高級廚工、砧板、打荷、熱菜等崗位劃分。兩個不同的發展途徑并行，員工可根據自己的實際情況，對照發展途徑中所提出的要求，在一個崗位上技能熟練達標后，還可以申請換崗，不斷完善自己，逐步達到企業所提出的發展目標。一般來講，服務人員經常面對不同的客戶，除了熟練自己的業務技能外，還可以增強自身的溝通、表達、交流、事件處理等能力，崗位上突出的人員綜合能力較強，所以引導這樣的員工往管理人員發展是順勢而為的。后廚主要是以技術為目標，走進廚房的人員基本是抱著想學個一技之長的想法，所以企業要創造機會提升他們的技術水平，增強他們對烹飪藝術和技藝的了解。
激勵滲透于細微之處
一種好的激勵方式，不僅僅包括是錢財、物質，還應有精神方面的。如果事事向“錢”看，容易給員工產生誤導，認為干得好就有錢拿，反過來只要稍微錢財激勵不到位，部分員工就會懈怠或認為沒有前途。所以說，錢財激勵是把雙刃劍。企業認為應該精神和物質兩手抓，一軟一硬，相互配合，方能起到好效果。
現在大多企業一線員工基本都是“90后”，這一代人個性強、有主見和想法，所以在管理上應該是順著他們的思路進行疏導，而不能用強制性措施來約束他。煜豐美食曾在 2009 年 1 月份開始，開啟了一系列獨特的激勵制度。比如煜豐美食店內針對不同崗位采取不同的激勵措施。前廳管理人員與營業額掛鉤，超過企業制定的月營業額，就可以得到現金獎勵。廚房人員除了與營業額掛鉤外，還與毛利率掛鉤，通過措施來引導員工節約，提升毛利。為了提升服務質量，煜豐美食實行讓主管問詢客人，由客人來評定服務質量，如果客人口頭表揚一次即獎 5 分，書面表揚則一次性記 30 分(1 分為 1 元)。此外，對于創新方面，煜豐美食實行研發一道菜品并予以選用，即給予 200 元現金獎勵的措施，來調動廚師的積極性。
機動靈活的激勵機制
煜豐美食企業內部目前有近 10% 的管理人員都是從一線培養提拔起來的'，最典型的例子是現在其中一個店面的女店總。她從酒店最基層的服務員做起，還做過備餐員和洗碗工，一步步走向管理層，這個過程僅僅用了不到 4 年。在煜豐這個大家庭中，她不僅收獲了事業的進步，也通過向周圍的領導和同事學習，學到了如何規劃生活、追求更加豐富的人生的方法。
長期激勵措施中，還有重要的一項——股權。對于想跟隨企業一起發展的員工，實行入股的機制。針對員工入股不做過多的限制，但首先需要認同企業的發展理念，有與企業同發展的目標，這是基礎。員工入股后一般都會更有主人翁意識，時時刻刻站在企業角度面對各項工作，從自身做起，用行動、語言等行為來影響身邊的員工。截止到目前，煜豐美食有將近 20名員工占有不同額度股金，占員工人數總比 15%，這些員工每月領著工資的同時，年終還能得到較大額度的分紅。他們借助企業越來越強大的平臺，不斷發揮自身能力，得以提升自己和家人的生活質量，享受工作帶來的回報和尊嚴。
值得一提的是，煜豐美食提出的規劃并不是章程式的，很多是以“機動靈活”為準則。企業管理中，為員工制定合理的個人發展規劃，可以說是較為重要的一項。因為每個人的能力不同、背景不一樣，如果是千篇一律的規劃，難免會出現副作用。以煜豐美食為每位員工制定的三個規劃(職業規劃、家庭規劃、理財規劃)為例，每份規劃根據每個人的不同情況和預期，詳細列出細致的要求，屬于量身定制，既合理又精準，這樣的規劃目標明確，效果也更加明顯，受到員工的歡迎。
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