摘要：隨著我國醫療體系的不斷完善和發展，醫院成本管理與控制得到了更多人的重視。基于新時期的大背景下，作為市場經濟體制中的獨立核算主體，醫院既肩負著公益性責任，也要借鑒現代化財務管理體制優化日常的經濟活動，確保醫院的可持續發展。本文就現階段醫院成本管理問題進行論述，提出有效的解決辦法。
關鍵詞：醫院；成本管理；新理念；創新
引言：
成本管理在醫院中的運轉主要是以服務過程中所耗費的人力、物力、財力等資源，通過貨幣的表現形式并按照一定方法進行歸集核算。在改革發展的前期，醫院作為非營利性服務主體，并沒有對成本管理控制加以深入研究。而隨著醫院格局的不斷多元化，醫院服務也發展成為由市場引導，不僅要滿足自身建設的資金流動，還要為滿足患者的需求兜底。因此，及時引入先進的管理理念，明確醫療活動的財力保障具有一定的現實意義。
1.醫院成本管理現狀
1.1成本管理的重要性
一般情況下，從短期效益來看，進行成本核算管理主要是追求經濟利潤；而從長期效益來看，則是要探求到適合醫院發展、最大程度凸顯價值的方案措施。自2012年開始國家便進行了藥物體制的改革，全面啟動零差價政策并在各地落實。新政策的推行不僅改變了醫院以往獲取經濟的結構，還進一步壓縮了利潤空間，促使企業不得不通過強化成本控制來保證長遠運轉。開展成本管理，既是醫院順應時代發展的必然需求，也是促進醫療改革的關鍵措施。成熟的成本管理不能僅限于資金投入時的產出預期控制，而是要兼顧內外財務環境和市場需求的變動，在建立內部財務數據庫的條件下充分考慮外界環境對未來成本的影響，如國家出臺政策、社會發展的需求、市場競爭等。同時還要引入歷史數據分解各類成本的`影響因素，為下一個投資作出成本預算。通過一系列科學有效的措施來實現戰略目標才是醫院體系改革的核心力量。
1.2管理問題
財務人員素質不高。醫療體制改革工作的不斷推進。各項政策制度也被紛紛頒布，由此需要更多專業性人才。而實際情況是，很多醫院為了控制成本，并沒有在吸引人才、培養人才板塊作出部署，很多任職的成本管理人員都缺乏系統的成本核算知識，對新階段的國家政策理解不充分，片面地認為成本管理屬于財務管理范疇，與其他部門的聯系不大，由此造成財務報告與實際資金消耗存在不符的情況，不僅無法實現資源的有效分配，對于醫院的可持續發展也起著消極影響。現有的醫療體系已經促使醫院走向市場化經營模式，這就要求醫院內部管理加快改革，抓住政策機遇，制定適應地區發展的成本核算體系，加大財務人員的準入門檻，引入高素質、專業型人才，從而促進整個財務人員素質的提升。目標過于片面。從調研情況來看，目前社會對于醫院的發展具有以下兩個看法：一是僅將醫院作為公益性組織或單位，不要過于追求市場效益而應廣泛成全社會效益，綜合利用現有醫療資源為群眾提供服務，完善人性化服務體系，提供更多的福利產品；二是完全由市場機制調控，將醫院的發展目標定位以最小的成本實現經濟利潤的最大化。事實上，這兩種看法都比較偏激，沒有從根本上認識到社會主義市場經濟體制下醫療服務改革的方向和目標。單純地將社會責任與盈利訴求對等看待，本身就存在一定的缺陷，這也直接導致民眾與醫院發生糾紛與矛盾，混亂社會秩序。
2.醫院成本管理的新理念
2.1提高成本管理意識
成本管理新理念的引入，不是單靠管理人員的意識和知識所決定，也不是光憑醫院的體制改革就能完成，這是一項復雜且長期的系統工程。只有動員全社會進入到醫療機構體系的改革中，激發社會各主體的承責意識，摒棄傳統一味要求醫院提供免費診治服務的理念，才能從根本上解決醫院改革市場化與社會群眾之間的利益沖突。另外，對于醫院內部人員來說，不管是高層領導還是基層工作人員，都要積極參與成本管理控制的培訓中來，通過對不同崗位的成本控制培訓，讓全體員工明白成本控制的重要性，并主動承擔起義務和責任，加快部門之間的交流，更好地營造成本管理創新的氛圍。其次，建立成本管控領導小組能夠有效解決現有的成本控制監管效率。管控小組專門負責成本管控環節，直接參與醫療服務過程中所消耗的貨幣價值核算與指導。對于成本管理機制的建立、業務流程的安排、信息數據的收集與整合、資料的分析與共享等都是成本管理創新的關鍵措施，醫院主體要善于引入國內外優秀的管理手段，勇于創新制度。
2.2加強基礎核算
當醫院內部的成本管理意識普遍提升，便可在此基礎上結合實際情況加強基礎核算，完善管理制度，為成本管理工作提供理論依據。首先是制度的完善，包括崗位責任制、資產劃分制等，制度是行動的堅實保障，是工作人員的行為準則。要做好成本核算與控制，就要從基層的科室做起，加強月末成本考核力度，當檢查出由問題時要及時排查原因，最終使得基層數據真實可靠。然后要加強醫療設施、醫務服務、藥物資產等核對工作，做好材料三級賬的設立與登記。基于互聯網信息技術的推動，要完善資金數據核算平臺的建立，加強信息的有效流動，有助于成本管理的科學性、及時性、便捷性、共享性。醫院要在新形勢下穩步前進，就要立足核算機制的改革。在我國各地很多醫院都推行了全新的補償機制，通過這些制度能夠推動醫院成本管理快速轉型。
2.3實現目標成本法
通過以上分析可以明確，醫院的成本管理要靠多部門協作共同完成。在此就要引入成本作業法，將所有與成本投入有關的活動納入動態反映系統中來，并根據不同的標準進行分攤，將與成本有聯系的作業作為分攤對象，以便確保分攤標準的連續性和準確性。目標成本法可以根據市場格局與患者的實際需求對各科室的消耗進行定額計算，并進行動態跟蹤和管理，對成本的走向進行實時分析，幫助工作人員分析耗資大的作業，并把握運轉規律，為后期的內控管理和動態循環提供必要依據。
3.結論
加強醫院的成本管理是適應時代、改善內部運營環境的必經之途，也是醫院立足于市場的戰略手段。醫院要突破落后的管理理念，既要承擔社會公益性責任，也要實行新的管理理念和方案，促進醫療機構地更好發展。
參考文獻：
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