為什么研發團隊的管理很重要？
新產品開發日益成為企業成功經營的核心。持續推出新產品將使企業立于不敗之地，而卓有成效的新產品開發取決于優秀的新產品開發團隊。人們的共同結論是“有什么樣的開發團隊就有什么樣的新產品”這可以說是一條定律。大至一個企業的新產品開發活動質量，小到一個具體的新產品開發項目的質量，接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產品開發團隊的評價來源于相互作用的三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業的高層管理者來說，他們當中的很多人并不是產品專家，他們對于新產品開發的管理更多地體現為對新產品開發團隊的管理。
研發團隊有哪些形式？
新產品開發團隊的組織形式是由新產品開發項目的性質決定的。開發團隊的組織原則是：開發項目越復雜，對企業的意義越重大，開發團隊就越獨立，就越需要減少企業日常工作的影響。對于消費品企業，開發團隊一般 有 以 下 三 種類型：“跨部門臨時團隊”的組織形 式 是 在 消 費品 的 新 產 品 開發中最常見的、基 本 的 組 織 形式，于管理的組織形式。說它“基本”，是因為在其它兩種團隊類型的早期，經常以“跨部門臨時團隊”的形式出現；說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產品開發管理的關鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。在很多高技術企業，技術開發團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發人員被“關”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時間內展開“科研攻關”。
研發團隊如何形成好的機制？
建設開發團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協調進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發人員之間的隨機交流。在很多消費品生產企業，新產品開發項目的主要責任者是市場部門和研發部門，因為他們是新產品的設計師、知識源和 “專家”。開發團隊的工作機制首先是這兩個部門的協調機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制。對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。
如何建立研發團隊文化？新產品開發團隊文化是企業整體文化的組成部分，因此新產品開發團隊文化具有企業文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求。觀察新產品開發團隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產品開發活動的內在要求。如果沒有好的團隊文化，新產品開發過程中就會出現一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業的研發經理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產品開發團隊文化與新產品開發所需要的專業知識和技能無關，但是它卻深刻地影響著新產品開發工作的質量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產品。
在很多美國公司，高級的研發領導人甚至沒有技術背景，但他們依然可以卓有成效地領導產品研發，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優秀的研發團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業高層管理者的率先垂范和團結一致，而不是期待基層開發人員的自覺。一家公司的高層采購 經 理 認 為 ，產品開發所需新原科的采購在他的工 作 中 并 不 重要，重要的是現有原材料的采購維護；一家公司的 生 產 總 監 認為，新的生產工藝會破壞現有的生產秩序，所以需要抵制；一家公司的技術總監認為，他的責任只是產品開發成功，至于主動組織新產品知識培訓則不是他份內之事；一家公司的 總 經 理 問 道 ，為什么開發人員總 是 不 切 實 際 ，異想天開？這些企業的高層經理抱有這樣的觀點，新產品開發團隊文化也就可想而知了。所以，建設良好的新產品開發團隊文化，需要高層管理者從自身做起。
總經理如何管理研發團隊？
除了把握企業戰略和產品方向外，總經理對新產品開發活動的管理在很大程度上體現為對新產品開發團隊的整體管理。總經理很難深入新產品開發的技術細節，但在中國企業中（尤其是民營企業），總經理對新產品開發工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現實意義。
建議總經理對新產品開發團隊的管理應注意：
（1）容忍創新的“健康失敗”。鼓勵創新首先意味著有創新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產品創新的歷程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發而動全身”。改變固然會有失敗的.可能，但不改變就不會有成功的新產品。在一個“動輒得咎”的環境里，不能想象產品創新的成功。總經理對產品創新的影響首先在于培育一個創新受到鼓勵的環境。
（2）培養“專家意識”，減少對開發細節的干涉。產品創新的專家首先是那些敢于對產品創新負責任的人，其次才是擁有豐富產品創新經驗的人。在企業里經常發生沒有人敢于對產品開發負責的現象，決策 “議而不決”，然后由總經理判斷而“定于一尊”。企業家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險。總經理需要明確責任，鼓勵負責任的勇氣，才可能在企業內部培養出“專家”。
（3）打破技術部門的壁壘，重視專業的橫向交流。技術部門在中國企業中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發生了什么。但技術過程對產品方方面面的影響極大。總經理應該鼓勵技術部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務乃至銷售部門建立交流的機制，使技術部門看到他們的工作對企業其他部門產生了怎樣的影響，而技術部門也會看到產品創新的廣闊機遇。
（4）給開發人員開闊視野的見習機會。創新經常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于實驗室的開發人員創新精神一定是不活躍的。給開發人員參觀、學習、研討的機會，回過頭來審視自己的產品，就會產生新的認識，產品創意就蘊含在這些新的認識當中了。
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