改革開放以來，我國家族企業獲得了長足發展，目前民營經濟創造的GDP已占全國總量的一半以上，而民營企業90%以上是家族企業。可見，家族企業已成為我國國民經濟的一個重要組成部分。隨著我國加入WTO 和融人全球經濟，家族企業所面臨的經營環境發生了重大變化，面對日趨激烈的國際、國內市場競爭，家族企業要想獲得可持續發展，提升核心競爭力、謀求長期競爭優勢已經成為一種必然選擇。
一、家族企業及企業核心競爭力內涵的概述
(一)家族企業的本質內涵
對于家族企業，目前尚無一個公認的定義。美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中對家族企業下的定義就是:企業創始者及其最親密的合伙人(家族成員)一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。甘德安等則將家族企業定義為：由一個以傳統文化為核心、注重人際關系網絡、兩權沒有完全分離、企業生命周期與創業者和家族周期息息相關、決策常以集中的方式由財產所有人作出、企業的重要職位通常由家族成員擔任的，一個開放的、非穩定的系統。臺灣學者葉銀華根據以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定認為具備以下三個條件就可認定為家族企業：(1)、家族的持股比率大于臨界持股比率;(2)、家族成員或其二等親以內之親屬擔任董事長或總經理;(3)、家族成員或其三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況，從家族全部擁有兩權到擁有多數控制權再到臨界控制權，都是家族企業。一旦突破了臨界控制權，家族企業就演變為公眾公司。
因此從學者們對家族企業的定義看，作者認為從企業資本所有權的角度界定家族企業更合理，對此家族企業大致具有以下主要內涵：(1)、家族企業的組織成員結構以血緣關系為核心;(2)、家族企業的基本目標是實現家族利益最大化;(3)、家族企業所有權由家族成員掌握，企業控制權在家族成員中配置;(4)、家族企業的治理原則基本上都實行家長制的集權化管理模式，與其相對應，企業內部主要以人治方式進行管理。
(二)企業核心競爭力的本質內涵
自從上世紀80年代開始研究競爭情報以來，有關企業核心競爭力的概念，真可謂仁者見仁，智者見智。有代表性的觀點如國外學者普拉哈拉德與哈默認為：企業的核心競爭力是企業組織中的積累性知識和技能，特別是關于如何協調不同的生產技能和多種技術流的知識。【1】美國著名的麥肯錫管理咨詢公司在總結了長期的實踐經驗后，指出核心競爭力是某一組織內部互補的技能和知識的結合，它具有使組織的一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力。我國包昌火等學者在分析各種觀點后認為：企業的核心競爭力是企業的各種資源和能力的有機融合和獨特優勢，具有效益性、獨特性、擴展性和企業占有性的特點。然現在大多數人認為，企業核心競爭力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。
對此在結合其他學者的.思想后我認為企業核心競爭力的內涵可以包括：(1)、真正的核心競爭力在于組織中的人，而不在于技術或產品;(2)、核心競爭力在于人的知識和想象力，而知識和想象力的獲取在于員工快速學習的能力：(3)、提供他人難以模仿的獨占性產品或服務，是企業競爭的最有效武器;(4)、企業要獲得明顯優勢的能力，就必須成為新思維模式的拓荒者。
二、家族企業發展中核心競爭力存在的問題
(一)宏觀上家族企業核心競爭力發展存在的問題
中國的制度轉型沒有對原有計劃體制實行休克療法，而是在計劃體制外發展新的經濟形式，為制度轉型創造條件。這使得至今市場仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到基礎性的作用，從而使發育中市場經濟的新矛盾和原有體制轉型中的老問題交織在一起，制約著家族企業的正常演化和發展。其主要表現：一是觀念和認識上仍然滯后，對家族企業的發展持懷疑態度。二是對以家族企業為主體的私營企業政策環境仍然不平等，在市場準入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營企業財產權得不到法律保護。企業家的人身安全和名譽安全得不到保障。三是政府沒有建立起以創造公平競爭環境為目標的管理體系，對私營經濟的鼓勵、支持、引導政策和規范工作還難以到位。四是家族企業發展缺乏外部資本市場的支持，家族企業向銀行間接融資難。上市直接融資更難。
(二)微觀上家族企業核心競爭力發展存在的問題
1、缺乏學習能力、創新意識和明確的發展戰略。
在現代市場競爭中，唯一持久的競爭優勢是具備比你的競爭對手更快的學習能力。未來競爭中能夠成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。因此，培養整個企業的學習氛圍，充分發揮員工的創造性思維是非常必要的。但目前我國許多家族企業的經營者，文化素質偏低，學習能力不強，不具備企業家應有的素質。同時，這些創業者在企業取得一定的成就后，往往容易產生自滿情緒，固步自封，缺乏創新，造成整個企業學風不盛，這是制約我國家族企業核心競爭力提升的重要因素。在企業發展戰略上，家族企業在發展初期雖然具有明確的發展日標和行動方案，但這只是創業者個人經驗的表現，缺乏長期規劃和理性思考，隨著企業發展條件和發展環境的變化，創業者逐漸對企業的發展方向、日標喪失準確的認識和判斷。由于缺乏發展戰略或制訂戰略失誤，最終導致不少家族企業失敗。
2、管理體制落后，缺乏科學決策。
我國家族企業的一個典型特征是產權結構單一，投資主體沒有實現多元化，很難建立規范的治理結構。與其相對應，家族企業基本上都實行家長制的集權化管理模式。在企業內部，很少有人敢向老板的權威提出挑戰，企業經營管理基本全憑企業主的個人經驗，決策的主觀隨意性較大，缺乏科學化和民主化決策。
3、人力資源限制。這是家族企業當前存在的一個突出問題。
人為企業之本，才為發展之源。企業要做大，必須突破的一個瓶頸就是專業化和規范化，家族企業也不例外。吸引一批高素質的專業人才進入公司核心層是專業化和規范化的必由之路，但家族企業的關鍵崗位均由家族核心成員掌控，這就堵死了優秀人才加盟的通路。另外，家族企業的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的排外性又使得經理人員缺乏信任感，由此產生了企業與經理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。
4、家族文化的局限性。
在我國五千年的傳統文化中，家族觀念可謂是根深蒂固，家族文化從本質上說是一種以親情為基礎、缺乏制度意識的文化。沒有原則立場，賞罰不明，以人情代替制度，同時具有封閉性和排他性。這些局限性在企業成長到一定規模后就會變成一種巨大的阻力，家族成員之間的各種矛盾以及經營者與員工的矛盾就會引發企業危機。
5、治理結構限制。
家族企業奉行集權化管理模式，權力過于集中、決策過于專斷，導致企業對業主過分依賴。同時，企業內部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結構限制了企業的進一步發展。
6、創業型企業主的能力與意識滯后于事業的發展。
正所謂成功的家庭企業背后，一定有一位出色的企業主。由于過去私營企業的進入成本較低，許多成功的企業主自身素質并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力，敢于冒一定的風險.把握住了我國由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中的特殊機遇和市場縫隙，憑借內心里強烈的創業沖動把企業搞起來了，企業內沒有也不必要設立更多的管理層次.而是企業主說了算或基本上個人說了算，個人承擔一切責任和創業風險，其中不少的企業主具有相當專制和跋扈的性格。在這些企業里，權力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業主臉色行事，這對企業的繼續成長是極為不利的。
7、企業管理未能及時提升至規范化的程度，家族企業由于家庭與企業相混必然給管理帶來很多問題。
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